Lean ou Low ?

Au programme de la Première Rencontre Annuelle des Directeurs d'Usines : deux journées de conférences, d’interventions méthodologiques d’experts, de formations et de témoignages, autour du thème de l’accroissement de la performance industrielle.

 

Vous avez dit Lean ?

Contrairement à ce que sa consonance anglo-saxonne pourrait laisser croire, l’origine du concept de " Lean Manufacturing " est japonaise. Elle remonte aux années 70 et c’est Toyota au travers de son système de production, le " Toyota Production System ", qui en est l’un des plus fameux précurseurs. Ce système de production s’appuie sur trois piliers : le juste à temps, avec la suppression des Mudas (notion de gaspillage), le Jidoka (ou Autonomation : la machine fonctionne de façon indépendante de l’homme), et le Kaïzen, qui est l’expression japonaise utilisée pour désigner la démarche d’amélioration continue. Le terme " Lean " n’apparaîtra aux Etats-Unis puis en Europe que beaucoup plus tard, dans les années 1990, avec pour point de départ la publication par le MIT d’un rapport d’étude intitulé : " Le système qui va changer le monde ". Ce rapport démontre la supériorité d’un modèle de production directement inspiré du système de production de Toyota. Rebaptisé par les auteurs " Lean Production System ", cela donnera en français : " Production au plus juste ". Comme l’explique Alain Fercoq, consultant chez ProConseil : " L’arrivée du " Lean " a marqué le passage d’une stratégie de production de masse à une stratégie de la variété, avec deux idées directrices, qui sont d’une part l’élimination des opérations sans valeur ajoutée, des dysfonctionnements et des gaspillages, et d’autre part la valorisation de l’intelligence humaine. Car rien ne se fait jamais sans l’adhésion du personnel. L’une des façons de résumer l’esprit " Lean " est : " Faisons en sorte que chacun soit artisan dans l’usine ". Lean, ou comment combiner le meilleur de l’artisanat et le meilleur de la production de masse ".

 

Et 6 Sigma alors ?

La simple évocation de la démarche 6 Sigma, en raison de sa forte connotation mathématique, suffit en règle générale à provoquer des sueurs froides au sein d’un auditoire. Assimilée à une affaire de spécialiste, elle suscite chez beaucoup d’industriels des interrogations du type : " Est-ce bien fait pour moi ? En suis-je capable ? ". A la base de cette démarche se trouve en effet la notion statistique de dispersion autour d’un processus. " Produire 6 Sigma veut dire produire à moins de 4 défauts par millions, ce qui n’a rien d’évident. Pour donner un exemple, il y a dix ans lorsque j’étais responsable de production, j’étais heureux de pouvoir annoncer la réduction de ma non-qualité de 5 à 2 %, ce qui en termes de capabilité se situe entre 3 Sigma et 4 Sigma… On voit bien le cap qui reste à franchir ", souligne Alain Fercoq. Pour y parvenir, la démarche 6 Sigma s’appuie sur des outils statistiques puissants et non triviaux, qui vont permettre de comprendre quels sont les facteurs influents sur la dispersion des caractéristiques critiques pour le client (CTQ pour Critical characteristics To Quality). Elle va ensuite, en s’appuyant sur une structure dédiée, conduire à rechercher les pistes permettant de réduire l’influence de ces facteurs. La démarche fait appel aux techniques usuelles de résolution de problèmes organisées en six étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler, Standardiser. " Dans son aspect puriste, il est vrai que la démarche 6 Sigma fait effectivement appel à des outils et méthodes qui demandent un niveau d’expertise certain, tels que les plans d’expérience Taguchi, etc. Mais si l’on s’intéresse aux fondamentaux et au pourquoi de la démarche, du point de vue de la direction générale, par exemple, 6 Sigma c’est avant tout : améliorer la rentabilité de l’entreprise et la satisfaction du client, en ciblant des projets à forts enjeux sur les processus clés, avec des objectifs de gains importants ".

 

Et pourquoi pas Lean Sigma ?

On l’aura compris, les démarches Lean et 6 Sigma sont ancrées dans des cultures bien différentes. D’un côté, la culture japonaise avec la chasse à toute forme de pertes et une implication humaine très forte ; de l’autre, la culture américaine avec la réduction de la dispersion des processus et la recherche de gains importants dans des délais très courts. Toutefois, il convient de remarquer que s’il existe bel et bien des éléments différenciateurs, rien ne semble opposer les principes fondateurs de ces deux approches. Dans ce cas, rien n’empêche d’aller à la recherche de leurs complémentarités. Et c’est bien là tout l’objet de la démarche Lean Sigma. Pour Alain Fercoq : " L’important n’est pas le nom que l’on plaque sur nos usines et dans notre culture. Ce qui est important c’est de comprendre les fondamentaux de Lean et 6 Sigma et de construire sa propre démarche d’amélioration de la performance industrielle. Dans tous les cas, l’un des points fondamentaux est de partir du client, partir du marché. Il existe aujourd’hui dans nos usines un écran trop important entre celui qui produit et celui qui consomme. Or un raisonnement isolé n’a pas de sens. Faisons rentrer le client dans nos usines ! Et travaillons également avec nos fournisseurs. Pensons à l’entreprise étendue. Surtout si dans la structure de coût, une grande partie est occupée par les achats. Dans ce cas nous n’arriverons pas à nous positionner par rapport à des pays Low Cost si nous n’intégrons pas nos fournisseurs dans notre réflexion. Un autre point qui me semble fondamental est de commencer à travailler autrement aussi en amont des usines, lors de la phase d’industrialisation, en essayant d’y adapter des concepts tels que Lean ou 6 Sigma. "

 

 

Repenser la configuration de l’usine

Cette journée de conférences fut pour plusieurs industriels l’occasion d’illustrer par leur témoignage cette réflexion autour du thème de l’amélioration de la performance. Le premier d’entre eux fut Claude Renon, Responsable Méthodes Industrielles chez Air France Industries, venu présenter un projet de réorganisation industrielle mené récemment au sein de la division Equipement de la société. Rappelons qu’Air France Industries est la branche de la compagnie responsable de la maintenance et de la réparation des avions. La division Equipement est responsable du support des matériels constituant les systèmes fonctionnels de l’appareil : avionique, pneumatique, hydraulique, électromécanique et cabine. " En 2002, le bilan de la situation faisait état d’installations vétustes, dont la disposition peu fonctionnelle et la forte dispersion géographique (8 bâtiments sur 3 sites : Orly, Roissy et Paray) généraient des surcoûts de fonctionnement, des ruptures dans les flux et des cycles de production inutilement longs, à la fois en temps et en distance parcourue ", explique Claude Renon. Pour renforcer la compétitivité de l’activité Equipement sur un marché de plus en plus concurrentiel, en croissance de 8 % par an, la direction générale d’Air France Industries décide fin 2001 de lancer un grand projet de réorganisation. Objectifs : réduire les temps de cycle de 50 %, diminuer les coûts de production de 15 %, atteindre une qualité de service de 95 % en moyenne, et améliorer les conditions de travail ainsi que la sécurité. " La réussite du projet imposait une remise en cause totale des modes de fonctionnement et impliquait le déménagement de l’activité vers un nouveau site industriel ", souligne Claude Renon. La nouvelle usine, située à trois kilomètres de l’ancien site d’Orly, a été inaugurée en mars 2005, soit un peu plus de trois ans après le début de la phase d’étude. Celle-ci s’étend sur plus de 40 000 m², et représente un investissement de plus de 80 millions d’euros. Comme l’explique Claude Renon : " L’accélération des flux physiques et informationnels faisaient partie des fondamentaux du projet. C’est pourquoi l’usine a été entièrement construite à partir du ré-engineering des processus de production, et non l’inverse. Pour réduire les temps de cycles et augmenter la productivité, nous avons fait la chasse aux goulets d’étranglement, aux gaspillages et à la non valeur ajoutée. Nous avons également réorganisé la proximité des ressources et redéployé totalement les procédés suivant un concept en étoile, de sorte que tous les services travaillant ensemble soient proches les uns des autres. Il fallait également supprimer les ruptures dans les flux d’information et améliorer la lisibilité du processus ainsi que la transparence des modes de fonctionnement. Pour cela, nous avons mis en place un encadrement et des fonctions support dans l’atelier (responsable d’unité de production, bureau technique, contrôleur, ordonnanceur), ainsi qu’un système de management visuel avec saisie en temps réel des données, permettant de visualiser le parcours des équipements. Nous avons également travaillé sur la réduction de la variabilité des temps de cycle, au travers d’une approche 6 Sigma ". Au final, le temps de cycle moyen a pu être ramené à seulement cinq jours dans la nouvelle usine, alors qu’il était de trente jours auparavant sur le site d’Orly. La distance moyenne parcourue par équipement a pu être divisée par un facteur supérieur à dix, passant de plus de huit cent mètres, à seulement soixante-dix mètres. Le temps de travail par équipement a quant à lui été divisé par quatre, passant de dix heures en moyenne, à deux heures et demi seulement.

Plus de 500 personnes, sur les 900 employés que compte l’usine, ont été impliquées de près ou de loin dans la définition de ce nouveau pôle. Comme le souligne Claude Renon : " Lorsque l’on est ingénieur en charge d’un projet comme celui-ci, on a tendance à se focaliser sur les aspects techniques en oubliant totalement le côté humain des choses. Or dans un projet de réorganisation de cette envergure, impliquant le déménagement de 900 personnes, le facteur humain est un élément déterminant de la réussite. C’est pourquoi il nous fallait impliquer le maximum de personnes : les chefs de services et de ligne de produits qui pilotent les groupes, pour qu’ils soient porteurs de la future organisation, mais également les agents, dont il faut impérativement susciter l’adhésion. Pour associer l’ensemble du personnel, nous avons créé un espace d’information et d’échange avec l’équipe projet, autour de thèmes divers, allant de la disposition des ateliers et services aux questions du mobilier et des vestiaires. Pour déterminer le positionnement synergique ou antagoniste des personnels concernés, nous avons procédés par une première approche intuitive visant à évaluer la bonne foi des responsables, puis par une étude par interview d’un échantillon représentatif de toutes les catégories de personnels : métiers, âges, fonctions, etc. ".

 

Accroître la flexibilité des process

Un autre témoignage industriel apporté durant cette première journée de la Rencontre Annuelle des Directeurs d’Usines fut celui de Christian Schoeffer, responsable d’exploitation du centre de fabrication de cabines Renault Trucks de Blainville. Avec 1600 employés et près de 350 unités produites par jour, le centre de Blainville est le deuxième centre mondial de fabrication de cabines de camion. Comme l’explique l’intéressé : " Le marché du camion est un marché globalement en croissance en Europe, mais qui a une variabilité importante. D’un mois sur l’autre, la fluctuation des commandes peut nous amener à passer d’une cadence de 280 à 350 cabines/jour, et inversement. Par ailleurs, depuis sept ou huit ans, on constate une demande de diversité croissante de la part de nos clients. Si pour une gamme de voitures classiques, on compte 25 à 50 teintes de base au maximum. Et bien pour un camion il y en a 1500 de série ! Et ce ne sont pas 4 ou 5 modèles de sièges différents, comme pour une voiture, mais 50 ! ".

Entre 2003 et 2005, l’enjeu pour Christian Schoffer était de gérer une augmentation de la capacité de production de cabines de 220 à 350 cabines par jour. Le scénario retenu consistait en une optimisation de la ligne de tôlerie existante, permettant de produire le volume nécessaire, en y intégrant l’ensemble de la diversité. La ligne est constituée d’une arête de poisson, c’est-à-dire d’une ligne principale et de ramifications amenant les sous-ensembles : soubassement, faces latérales, face avant, face arrière, pavillon. Chacune de ces pièces est fabriquée sur une arête. Comme l’explique Christian Schoeffer : " Nous ne pouvions intervenir sur les installations que de manière partielle afin d’assurer la continuité de la production. La solution retenue a consisté à améliorer l’existant en y intégrant de l’automation, mais de manière modulaire de façon à étaler les investissements. Plusieurs chantiers se sont donc succédés sur trois années ". Parmi les évolutions techniques notables, Christian Schoeffer souligne le remplacement d’une partie des processus manuels par des processus robotisés, la mise en place de Poka-Yoke pour gérer la diversité et l’installation d’équipements de personnalisation en aval des flux, incluant un robot de perçage avec matrice de poinçonnage. En tout et pour tout, l’atelier compte désormais 27 robots installés. Parmi les autres objectifs du projet figuraient également l’amélioration de l’ergonomie des postes de travail, ainsi que l’amélioration globale de la productivité.

Notons que ce projet s’inscrivait dans le cadre de la mise en place d’une démarche UEP (Unité Elementaire de Production) au sein du groupe AB Volvo, dont l’un des piliers est la responsabilisation des équipes autonomes et le développement de l’innovation. " L’élément le plus important est que l’ensemble du personnel a été impliqué de manière progressive, dès le début du projet, notamment sur les questions d’ergonomie et de qualité. Aujourd’hui, 80% des opérateurs d’une équipe sont missionnés et le nombre de suggestions d’améliorations moyen par personne s’élève à 20 par an. Nous avons en effet mis en place un système de suggestions récompensées par l’accumulation de points. Le meilleur de nos opérateurs monte jusqu’à 150 suggestions par an ! ", explique Christian Schoeffer. Pour ce dernier et ses équipes, les challenges à venir sont nombreux. Il s’agira notamment de poursuivre l’augmentation de la capacité jusqu’à 400 cabines par jour, et ce sans nouveaux investissements, mais également de capitaliser les acquis et continuer la démarche d’entreprise sur les lignes de garnissage. Tout en continuant bien sûr d’améliorer les fondamentaux : qualité, productivité, sécurité, environnement…