Les industriels sont
aujourd’hui très focalisés sur
la dimension technologique de
l’Industrie du Futur. Toutefois,
l’introduction de technologies
de rupture et la diffusion
toujours plus importante des
outils numériques posent
aussi des enjeux humains, qui
ne peuvent être évacués du
débat. Une nouvelle synthèse
de la Fabrique de l’Industrie(1)
aborde cette question
fondamentale.
La transition vers l’industrie
du futur représente un défi
technologique majeur pour
les entreprises. Les défis liés à la
mondialisation, aux contraintes environnementales
et à la numérisation
de l’industrie obligent les industriels
à monter en gamme. Cette dernière se traduit par la disparition des
postes à faible valeur ajoutée, au
profit des salariés les plus qualifiés.
En à peine vingt-cinq ans, la part des
ouvriers non qualifiés a chuté de
quinze points pour s’établir à 17,1 %
en 2009 ; sur la même période, celles
des ouvriers qualifiés et surtout
des professions intermédiaires ont
progressé de respectivement 4,6 et
6,8 points selon l’Insee.
Avec les progrès du numérique, de la
robotique avancée et de l’intelligence
artificielle, les craintes d’une substitution
de l’homme par la machine
s’accentuent. Cette question domine
les débats et de nombreuses études
tentent d’évaluer l’impact des changements
technologiques sur l’emploi.
Le cabinet Roland Berger estime
par exemple que 42 % des emplois
français seraient automatisables à un
horizon de vingt ans.
L’enjeu majeur est aujourd’hui d’investir
de façon conséquente dans la
formation continue, afin de soutenir
la montée en qualification des salariés.
Or, les inégalités d’accès à la
formation sont persistantes. Sur la
période 2008-2010, seuls 36 % des
ouvriers ont bénéficié d’une formation
continue, contre 60 % des cadres
et professions intermédiaires. De
plus, ces dispositifs sont trop souvent
dédiés à l’adaptation du salarié à son
poste de travail ou encore au respect
des règles de sécurité.
Les salariés de la production voient
non seulement le périmètre de leur
activité s’élargir au-delà de leur
métier de base mais ils doivent
aussi être capables d’intervenir
sur plusieurs tâches à l’intérieur
d’un même métier. Pour Olivier
Strebelle, directeur général adjoint
du groupe Gorgé, « les ouvriers
devront développer des connaissances
et des compétences plus transverses,
plus intégrées, et être capables de
proposer un process end to end ».
Franck Naro, directeur de l’usine
Renault-Douai, renchérit en indiquant
que, « au-delà de la polyvalence,
les opérateurs devront être capables
d’alterner des phases de travail manuel,
à la chaîne, et
des phases plus
en amont de la
fabrication des
véhicules. »
De nouvelles
attentes vis-à-vis
des salariés de la
production
Ces évolutions réhabilitent la figure
du travailleur cognitif décrit par
Gabriel Colletis, professeur à l’université
Toulouse 1. Contrairement
à l’ouvrier taylorien dont le travail
est segmenté et planifié en amont,
le travailleur cognitif doit faire
preuve de polyvalence, d’autonomie
et de responsabilité pour gérer
des problèmes complexes dans des
situations inédites.
La rapidité des changements
technologiques et la diffusion du
numérique imposent une mise à
jour régulière des compétences
des salariés. Dans ce contexte,
le système de formation doit
répondre au besoin des personnes
de s’adapter en permanence, de
suivre, d’accompagner et de piloter
le changement. Cela signifie que
l’enseignement doit être centré
non seulement sur les savoir-faire,
mais aussi sur le savoir-être et le
savoir-apprendre.
Franck Naro se dit conscient que
« nous ne pourrons jamais disposer
d’opérateurs sortant directement de
l’école et disposant de l’ensemble
des compétences attendues. » L’ETI
allemande Festo expérimente de
nouveaux modes de formation pour
développer l’adaptabilité et la polyvalence
de ses salariés. Elle a ainsi
créé des mini-centres de formation
au sein même de ses usines qui
développent des programmes de
formation se rapprochant le plus
possible des conditions réelles de
production, instaurent un environnement
propice à l’adaptation
continue des compétences et facilitent
l’adhésion des salariés aux
transformations.
Selon Philippe Choderlos de Laclos,
directeur général du Cetim, « le
manager a un rôle spécifique à jouer,
mais qui n’est pas simple. Donner plus
d’autonomie à chacun reconfigure
l’organisation du travail en équipe.
Le manager doit aujourd’hui jouer
un rôle de régulateur et d’animateur,
tout en conservant sa légitimité pour
exprimer une autorité qui est à la fois
sollicitée mais aussi décriée par les
collaborateurs ». Selon Dominique
Foucard, directeur de la prévention
et de la performance industrielle
chez Michelin, « le responsable d’îlot
n’est plus celui qui résout le problème
techniquement, il est celui qui aide
les gens à le résoudre eux-mêmes ».
Les organisations responsabilisantes
exigent de clarifier les
politiques de reconnaissance des
nouvelles responsabilités du salarié,
notamment à travers les grilles de
qualification et de rémunération. En
effet, les responsables des îlots de
production doivent disposer d’une
forte maturité professionnelle et
d’une polyvalence développée.
Cette organisation requiert une
ingénierie conséquente (organisation
de la rotation des postes, plans
de formation, etc.), et suppose
d’accompagner le salarié par une
formation adaptée.
La vitesse et l’ampleur des changements
technologiques rendent
très difficiles les exercices d’anticipation
sur les besoins en
compétences futures et l’identification
des nouveaux métiers.
Certaines entreprises comme
Airbus travaillent actuellement à
une cartographie des nouvelles
compétences critiques.
À titre d’exemple, les entreprises
éprouvent aujourd’hui de grandes
difficultés à recruter des experts
dans le domaine du big data car
ce besoin n’a pas été anticipé.
Selon Jérémy Harroch, fondateur
du cabinet de conseil en
expertise statistique Quantmetry,
« les besoins annuels en data scientists
sont estimés entre 2 000 et
3 000 personnes alors que les écoles
n’en formeraient que 200 à 300 sur
la même période ». Les effets de
cette rupture technologique sont
tels que des fonctions se créent
au sein des entreprises, au plus
haut niveau. Par exemple, le chief
digital officer (CDO) a pour rôle
de définir les priorités numériques
et de diffuser cette culture digitale
dans l’ensemble de l’entreprise.
Plus généralement, on observe une
tendance de fond vers l’hybridation
des métiers. Les industriels sont de
plus en plus nombreux à rechercher
des candidats maîtrisant des
compétences multiples, regroupant
plusieurs métiers « classiques ». Ce
phénomène n’est pas nouveau : le
rapprochement entre les TIC et
les industries mécaniques, électriques
et électroniques, initié il y
a plus de trente ans, avait conduit
à l’apparition de la mécatronique.
Pour Dominique Filliatre-Siméon,
directrice des ressources humaines
de Siemens France, cela plaide
en faveur d’un renforcement des
synergies intersectorielles : « les
fédérations professionnelles sont
organisées en silos alors qu’au sein
d’une entreprise, avec l’introduction
du numérique, les relations entre
les différents métiers (électronique,
robotique, mécanique, etc.) vont se
fluidifier. Il faut que les organisations
syndicales au sein des commissions
paritaires consultatives conçoivent
des formations répondant au fait que
les métiers seront de plus en plus
imbriqués ».
