Eli Lilly and Company a placé la collaboration entre technologies de l’information et technologies opérationnelles (IT/OT) au rang de ses priorités et en a fait l’épine dorsale de sa stratégie de transformation numérique. Les équipes IT et OT du laboratoire pharmaceutique américain travaillent main dans la main depuis plus d’une dizaine d’années afin de produire des médicaments répondant aux exigences de sécurité et de qualité requises.
Historiquement, le monde des systèmes informatiques (IT) et celui des technologies opérationnelles (OT) demeuraient deux univers distincts. Alors que les uns sont destinés à assurer la gestion des diverses activités d’une entreprise (achat, vente, facturation, finances, services…), les autres visent à répondre aux impératifs de production industrielle : pilotage des machines, organisation de la fabrication, contrôle des process, surveillance de la qualité, traçabilité… Cependant pour offrir aux industriels davantage de visibilité sur leur processus et leur faire gagner en flexibilité et en réactivité, les technologies IT et OT se sont peu à peu rapprochés, ont noué des liens de plus en plus étroits pour finalement interagir.
Chez Eli Lilly and Company, cette collaboration entre les systèmes informatiques (IT) et celui des technologies opérationnelles (OT) ne date pas d’hier. Le groupe pharmaceutique, dont les produits sont commercialisés dans 120 pays, assure avoir entamé ce processus il y a plus de dix ans déjà, à l’heure où un grand nombre d’entreprises commencent seulement à faire tomber les barrières qui séparent les activités IT et OT en vue de créer des opérations de production plus intelligentes. Aujourd’hui, les services IT et OT du laboratoire pharmaceutique travaillent main dans la main pour soutenir la fabrication et l’assurance qualité avec un objectif commun : produire des médicaments qui sauvent des vies en respectant en permanence l’exigence de sécurité et de qualité.
Une décennie d’efforts
Le parcours d’Eli Lilly and Company pour parvenir à une convergence IT/OT a commencé dans les années 1980-90. À cette époque, les frontières entre les services informatiques (IT) et exploitation (OT) deviennent de plus en plus poreuses. Par exemple, les solutions IT, initialement conçues pour les opérations financières et le traitement des données, prennent peu à peu en charge les tâches de gestion des opérations en fabrication, tandis que l’automatisation des process mise en œuvre sur des automates numériques autonomes et propriétaires s’étend aux réseaux intégrés pilotés par des systèmes informatiques.
Au début des années 2000, le laboratoire connaît quelques dysfonctionnements dans ses opérations de fabrication, directement provoqués par des conflits, écarts et chevauchements entre les domaines OT et IT. Ces incidents entraînent divers problèmes, tels que des arrêts de production ou des surcoûts lors du déploiement de solutions. L’automatisation des process est d’abord passée de l’ingénierie à l’informatique (IT), jusqu’à ce que les dirigeants se rendent compte que la question n’est pas de savoir qui rend compte à qui, mais comment chacun agit.
Plusieurs mesures sont alors mises en place pour mieux définir les domaines de responsabilité respectifs et établir une gouvernance partagée. Les responsables de l’ingénierie intègrent l’équipe des responsables informatiques, tandis que les directeurs IT sont alignés sur les directeurs Ingénierie. La fonction IT est pour sa part chargée de fournir les services de connectivité industrielle et le support technique des serveurs, tandis que l’ingénierie assume la responsabilité de domaines tels que les logiciels et la logique de contrôle des processus.
« Au cours des 10 à 15 dernières années, nous avons commencé à travailler ensemble comme de véritables partenaires, que ce soit pour des projets de gestion du cycle de vie ou des mises à niveau, voire pour identifier les nouvelles technologies et les nouvelles orientations à prendre », explique Dave Sternasty, VP Ingénierie d’entreprise et HSE (Hygiène, Sécurité et Environnement) pour le monde entier « Je peux dire que la collaboration IT/OT est très solide et qu’elle constitue l’une des clés de notre succès. »
Cette coopération étroite a joué un rôle moteur dans le programme de sérialisation visant à empêcher la vente de médicaments falsifiés
Étroite collaboration
Eli Lilly and Company recueille aujourd’hui les fruits de la stratégie de collaboration IT/OT entamée au début des années 2010. Par exemple, les équipes IT et OT ont coopéré pour évaluer les risques pour la cybersécurité des environnements industriels, mettre en place un plan d’atténuation des risques immédiats et établir une stratégie de protection à long terme.
Cette coopération étroite a également joué un rôle moteur dans le programme de sérialisation déployé par l’entreprise à l’échelle internationale en vue de fournir une solution de traçabilité réglementaire pour l’ensemble de ses entités Produits. La solution assure la convergence des domaines IT et OT en intégrant les systèmes de vision, les dispositifs de commande haut débit, les systèmes de gestion d’événements et les progiciels de gestion intégrés (ERP).
« A présent, nous sommes en mesure de capturer d’énormes quantités de données tout au long de notre chaîne logistique liée à la solution de sérialisation », se félicite Karen Harris, VP et directrice de l’information, Fabrication et Qualité chez Eli Lilly and Company. « Nous souhaitons exploiter toutes ces données et les transformer en informations exploitables qui nous permettront de prendre de meilleures décisions. »
L’entreprise procède par ailleurs à la modernisation de son architecture analytique et de gestion des données, ce qui implique l’incorporation de fonctionnalités critiques, telles que le cloud, le stockage en périphérie de réseau ou l’Internet industriel des objets (IIoT).
« Nous sommes au croisement des données générées en usine et de l’intégration des informations IT/OT au niveau de l’atelier, avec la capacité de transformer ces données brutes en informations pertinentes pour prendre des décisions avisées, que ce soit au niveau de la fabrication ou dans nos laboratoires » précise Dave Sternasty.
Poursuite de la transformation numérique
Selon Eli Lilly and Company, dix années sont encore nécessaires pour finaliser la transformation numérique de ses principaux sites avec en ligne de mire un objectif ambitieux : réaliser une usine prédictive d’ici 2023.
Le laboratoire pharmaceutique entend donc pérenniser l’étroit partenariat IT/OT, véritable épine dorsale de sa stratégie de transformation numérique. « Nous entretenons ces relations étroites depuis des années », conclut Karen Harris. « En fait, cette démarche s’inscrit dans le cadre d’une approche élargie du management au sein du groupe Lily. Nous avons la conviction que les équipes pluridisciplinaires et les relations transversales sont la clé de notre succès. C’est grâce à ce travail d’équipe que nous avancerons plus vite. » Pour faciliter les implémentations technologiques aux niveaux stratégiques et exécutifs, l’entreprise s’appuie sur des partenaires tels que Rockwell Automation et Microsoft. Par ailleurs, elle accélère le recrutement et la formation d’employés spécialistes du numérique.
